Akkurat nå er 264 pålogget.

Diversifisering

Virksomheter som benytter seg av diversifisering for å skape vekst vil oftest forsøke å spre deres nåværende forretningsområde ut på så mange områder som mulig. 

Valget rundt diversifisering skyldes ofte to ting: Enten at virksomhetens ledelse beslutter at det faktisk ikke finnes vekstmuligheter i sektoren med den idéen som er lagt til grunne for selskapet, eller at virksomheten ser diversifiseringen som en form for risikospredning - at man forsøker å komme ut på flere ulike markeder slik at virksomheten alltid vil ha inntekter fra enten det ene eller det andre området.

Anvendelse av diversifisering

Når man velger å benytte diversifisering, forsøker man å operere i nye markeder og med nye produkter. Mange vil se på dette som å ta en stor sjanse da den generelle risikoen vil være minst på markeder som man kjenner fra før, og med produkter som man vet hvordan kundene forholder seg til. 

Diversifisering kan altså være både risikofylt og risikoforminskende da noen ledere mener at man sprer risikoen ut ved å operere på flere forskjellige markeder med flere forskjellige produkter.

I forhold til oppgavestillingen, vil man igjen trenge å benytte seg av den samme typen oppgaver som man gjorde ved intensiverings- og integrasjonsstrategiene:

  • Hvilke vekststrategier bruker virksomheten?
  • Hvilke muligheter har virksomheten til å oppnå vekst?

Det forekommer altså, som ved de andre hovedgruppene av vekststrategier, to forskjellige tilnærminger med henhold til oppgavestillingen. I de følgende avsnittene vil de forskjellige diversifiseringene gjennomgås. 

I tillegg til en gjennomgang av hvordan man identifiserer de mulige diversifiseringene for virksomheten, og hvilke muligheter virksomheten har til å oppnå vekst gjennom diversifisering. 

Forskjellige diversifiseringsstrategier

Det er tre forskjellige strategier for diversifisering som hver på sin måte forsøker å skape vekst gjennom utvikling av nye produkter for nye markeder. De tre strategiene er:

  1. Konsentrisk diversifisering
  2. Horisontal diversifisering
  3. Konglomeratdiversifisering.

Diversifisering inngår også som en av de fire generiske vekststrategiene i Ansoffs produkts/markedsmatrise.

Konsentrisk diversifisering

Med en konsentrisk strategi for diversifisering vil virksomheten prøve å utnytte synergier ved å bygge videre på teknisk knowhow, eller kundegrupper den allerede har erfaring med, på bakgrunn av tidligere produserte produkter. Dette betyr at det nye produktet man ønsker å tilby har teknologiske eller markedsmessige likheter med de produktene man har solgt på de allerede etablerte markedene, men vil kjøpes av andre kundegrupper.

  • Eksempel: En produsent av barberhøvler for menn begynner å selge barberhøvler for kvinner.

I eksempelet over vil det forekomme veldig mange teknologiske likheter, men det vil nå være nødvendig med en helt annen markedsføring for å kunne nå ut til det nye kvinnelige segmentet. Man kan ta utgangspunkt i eksisterende teknisk knowhow. Utfordringen ligger nå hos salgs- og markedsføringsavdelingen.

Den konsentriske strategien for diversifisering vil antagelig være forbundet med relativt lav risiko, fordi man tilfører bedriften nye produkter som har teknologiske eller markedsmessige berøringspunkter med eksisterende virksomhet. Risikoen for å bomme fullstendig er derfor ikke så stor.

Horisontal diversifisering

Ved en horisontal strategi for diversifisering er det snakk om virksomheter som velger å begynne å produsere nye produkter som er annerledes enn produktene de har holdt på med tidligere, men hvor målgruppen ikke bare er helt nye kundegrupper, men også virksomhetens eksisterende kundegruppe. Man benytter her ikke sin tekniske knowhow, men sørger for at de nye produktene appellerer til den nåværende kundegruppen på bakgrunn av at de henger sammen med de produktene man allerede produserer.

  • Eksempel: En produsent av barberhøvler begynner å produsere og selge barberskum.

I dette eksempelet benytter virksomheten ikke sin teknologiske knowhow fra tidligere produksjon, men velger i stedet å satse på et produkt med en kundegruppe som passer godt sammen med kundegruppen for de produktene virksomheten allerede produserer. På denne måten regner man med at det nye produktet kan selges til de tidligere brukerne av de gamle produktene. De fleste som bruker barberhøvler vil også bruke barberskum. Samtidig vil man også kunne nå ut til en ny kundegruppe, som man tidligere ikke traff.

Denne strategien er omtrent like risikofylt som den konsentriske strategien. Man har en viss kjennskap til kundegruppen man tidligere har solgt sine produkter til. Utfordringen ligger i at man nå må utvikle teknologi for å produsere et nytt produkt som passer godt sammen med de produktene man tidligere har produsert. Samtidig må man avdekke hvilke ønsker og behov forbrukerne har for det nye produktet.

Konglomeratdiversifisering

Hvis en virksomhet velger å benytte strategien som går under betegnelsen konglomeratdiversifisering, innebærer dette at den kaster seg ut i noe helt annet enn det den tidligere har erfaring fra. Den kan derfor ikke bygge videre på allerede eksisterende tekniske knowhow, og kan heller ikke trekke inn erfaringer fra den gamle kundegruppen. Man starter rett og slett helt fra bunnen.

  • Eksempel: En produsent av barberhøvler begynner å produsere og selge sugerør til fastfood restauranter.

I dette eksempelet kan produsenten ikke gjøre bruk av noen av erfaringene fra tidligere, hverken i produksjon eller salg. Man går fra å selge barberhøvler til forhandlere eller privatforbrukere til å selge sugerør til fastfood restauranter. Man går over til å produsere et helt nytt produkt som ikke har noen som helst sammenheng med barbeblad eller barberhøvler.

Dette betyr naturligvis at dette valget av diversifikasjonsstrategi er risikofylt. Man kan ikke bygge videre på noen av de tidligere erfaringene man har fra produksjon eller salg når man beveger seg inn på et helt nytt marked med et helt nytt produkt. Dette betyr også at det er veldig få virksomheter som satser på å bruke denne type diversifikasjonsstrategi.

Hvilke vekststrategier bruker virksomheten?

Hvis du leser at en virksomhet har planer om å starte noe nytt, enten i form av nye produkter eller ved å etablere seg på et nytt marked, er virksomheten antagelig i ferd med å diversifisere. Ønsker du å identifisere hvilke vekststrategier virksomheten benytter, er det med litt bakgrunnskunnskap om virksomheten oftest ikke så vanskelig å finne ut.

Neste skritt er å vurdere hvilken av de forskjellige typer for diversifisering virksomheten satser på. De tre rettesnorene man kan ta utgangspunkt i for å finne ut av dette er: teknisk knowhow benyttet, utnyttelse av kommersiell synergi eller noe helt nytt.

I forbindelse med identifiseringen må man være oppmerksom på at virksomheten må ha utviklet et nytt produkt for et nytt marked hvis det skal kunne betegnes som diversifisering. Det er ikke nok at den bare utvikler et nytt produkt eller ekspanderer til et nytt marked. Hvis disse to tingene ikke skjer i sammenheng, er det snakk om henholdsvis produktutvikling og markedsutvikling hver for seg, ikke diversifisering.

Hvilke muligheter har virksomheten for å oppnå vekst?

Når man skal inn og vurdere hvilke muligheter virksomheten har for å oppnå vekst ved å bruke diversifisering, må man, på samme måte som ved intensivering, gå inn og kikke på den generelle strategiske plattformen til virksomheten. Man tar utgangspunkt i en SWOT-analyse av virksomheten, som er en analyse av bedriftens stryker, svakheter, muligheter og trusler. 

Gjennom SWOT-analysen vil man kunne identifisere hvilke muligheter virksomheten har på bakgrunn av dens styrker, som skal hjelpe til med å realisere dens muligheter for fremtiden.

Et eksempel kan være en virksomhet med meget fleksibelt produksjonsapparat og stor erfaring med tidligere geografisk ekspansjon. På bakgrunn av en SWOT-analyse ser virksomheten en mulighet i at det er økt etterspørsel etter lignende produkter på et utenlandsk marked. 

På bakgrunn av dette produserer virksomheten et nytt produkt for et nytt marked med utgangspunkt i SWOT-analysen. Virksomheten har gode erfaringer med geografiske ekspansjoner, og den har et fleksibelt produksjonsapparat. Dette vil kunne benyttes til å utarbeide et nytt produkt som ligner på produkter virksomheten allerede produserer. Dette vil være en mulighet for å skape fremtidig vekst for virksomheten.